En Paso a Paso Crecimiento Empresarial, llevamos años ayudando a empresas hortofrutícolas a implantar sistemas de control de costes y de productividad en almacén.
Alguno de los proyectos en los que nos encontramos trabajando actualmente:
** Empresa hortofrutícola. Conserva de alcachofa, pimiento, berenjena y brócoli.
¿Cuáles eran la principal problemática en este caso?
La empresa realizaba escandallos parciales realizados esporádicamente sobre algunos productos, para conocer cuáles eran sus costes de producción, pero la repercusión de muchos gastos se hacía en base a porcentajes o determinadas estimaciones internas (según el criterio del encargado o del gerente), que no dejaban de tener un alto contenido de subjetividad, en nuestra opinión. Además en muchos casos, los escandallos no eran actuales, se hicieron “en su momento” y los costes en las empresas son cambiantes, por lo que considerábamos podían estar “un tanto desfasados”.
¿Cuál es el principal valor aportado al proyecto?
Trabajando en almacén con todo el equipo, hemos implantado las correspondientes plantillas de toma de tiempos de los principales procesos: pelado, cocción, envasado… así como de los registros diarios de entrada de materia prima. En pocos meses, hemos conseguido tener el cálculo diario de todos los costes directos que participan en el proceso de producción y con la repercusión de los gastos generales de la empresa, tener un control de costes fiable de todos los productos fabricados Todo ello acompañado de procesos de formación con los empleados para que adquieran los hábitos necesarios e implicarlos en el éxito de la empresa.
Con la implantación de estos sistemas de medición y toma de datos objetiva, se está demostrando que los costes reales que manejaba la empresa estaban un tanto desfasados, por debajo de la realidad y por consiguiente la dirección de la empresa pudo “reaccionar rápido para poner a esos productos en rentabilidad”, que pasó por la subida de precios y actualización automática de sus tarifas pvp a sus clientes en varios productos… la optimización y simplificación de los procesos productivos para hacerlos más económicos en otros casos y además dos referencias fabricadas se tomó la decisión de eliminarlos de oferta de productos al considerar no eran importantes desde el punto de vista de la “estrategia comercial de la empresa” y realmente tampoco aportaban un “valor relevante” a la cuenta de resultados.
** Empresa de exportación de cítricos.
¿Cuál era la principal problemática en este caso?
La empresa no disponía de un sistema de costes objetivo, que le permitiera calcular el coste medio de cada kg de cítricos que se confeccionaba a diario, en su almacén. Al igual que en el caso anterior, había un componente “importante” de estimaciones subjetivas de determinados cálculos; aparte, no se disponía de una información “en tiempo real”.
¿Cuál es el principal valor aportado al proyecto?
1.- Implantar un sistema de cálculo de costes diarios en almacén, con registro diario de costes de entrada de materia prima, así como de tiempos de confección, envasado y paletizado, que repercutiendo todos los costes de los materiales auxiliares que participan en el proceso, como los costes indirectos (encargados) y generales del negocio (agua, luz, gastos financieros, alquileres, reperaciones, administrativos, comerciales….) le están dando a la empresa la visión diaria del coste medio de cada kilo de cítrico confeccionado en almacén.
¿Cuál es el principal valor aportado al proyecto?
1.- Esto está resultando ser especialmente útil, ante subidas repentinas de la materia prima, que se produce en determinados momentos de la campaña, la empresa está preparada para calcular “en tiempo real” los precios PVP de sus productos, y por tanto, tener una política de precios clara frente a sus clientes. Esto le está permitiendo afrontar con “seguridad” cierta subida de precios para algunos de sus mercados desde el “momento 1” (es decir, automáticamente desde el momento que se produce esa subida repentina de precios en la materia prima); ya que antes como nos explicaba el gerente, no disponían de esa información tan clara y al día, lo que les hacía dudar acerca del paso a dar de “subida de tarifas” y eso les provocaba importantes “pérdidas diarias” en el negocio.
2.- Sistema de incentivos para premiar la productividad. Al sistema de trabajo que estaba establecido en dos turnos, se fijó el mismo personal, esto es, en cada turno, durante una semana entera, no había rotación de personal, en cada turno por tanto, había “equipos de trabajo fijos” ¿Qué permitió este sistema?
– Medir los kgs de producto confeccionado a diario por cada equipo; se introdujo cierta “competitividad” entre los dos turnos.
– Se estableció una prima diaria por producción a los equipos para que pudieran obtener un plus por productividad conseguida.
En el primer mes que se utilizó este sistema, la productividad subió un 12% y los propios equipos se preocupaban por “organizarse mejor” para lograr sus objetivos de productividad y proponían “de forma natural” ideas de mejora y de optimización de proceso implicándose todos activamente en esa mejora.
** Empresa de producción de alcachofa en fresco. Fincas propias. Exportación.
¿Cuál era la principal problemática en este caso?
Pese a disponer de unos sistemas de gestión ERP que les aseguraban la trazabilidad y el control de costes del producto en almacén, al ser diferentes fincas propias con diferentes socios, no existía una adecuada planificación entre las previsiones de materia prima que enviaban de las fincas, con las necesidades de producción de almacén (en base a pedidos de clientes) lo que originaba multitud de problemas, ineficiencias y conflictos.
¿Cuál es el principal valor aportado al proyecto?
Conseguir que encargados de fincas, encargados de almacén y personas de responsabilidad en el proceso, estén trabajando en “equipo” con reuniones semanales muy directas y relativamente frecuentes (donde nosotros como consultores, dirigimos las mismas activamente) con una mejora de la comunicación alta y por tanto, mejorando el flujo de entrada de materia prima en almacén, con las necesidades de procesamiento de producto en base a los pedidos y demandas de los clientes. Estas mejoras provocaron una mejora de los indicadores de incidencias internas en un 40%; mejora de los indicadores de servicio de pedidos a clientes en un 24% (es decir, en un 24% de las ocasiones que antes se le decía “no” a un cliente, ahora se le está atendiendo en tiempo y forma) y por supuesto y en consecuencia, se está consiguiendo una mayor fidelidad y frecuencia de compra de los clientes a los que actualmente es más fácil atender. Anteriormente nos mencionaba el gerente, detectaban un cliente que no se le podía servir un día, pasaba varios días sin realizarte ninguna nueva consulta y a diario, les suponía pérdidas de negocio porque ellos sabían estaban comprando en “otras empresas de la competencia” que sí les podían servir.
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